Ada Lupu Hausvater propune valorificarea spațiilor Teatrului Național București prin cafenele librării, redeschiderea spațiului de pe acoperișul TNB, închis după renovare, cunoscut ca „Lăptăria lui Enache” și tarife la bilete care să rămână neschimbate în această perioadă „de criză economică”: între 60 și 100 de lei, cu tarif preferențial de 165 de lei pentru avanpremiere. Toate aceste propuneri dar și altele legate de redobândirea statutului TNB și caracterul educațional al instituției, apar în proiectul cu care Ada Lupu Hausvater a câștigat un mandat de 5 ani la conducerea Teatrului Național „I.L Caragiale” din București. Este regizoare și a condus în ultimii 20 de ani Teatrul Național din Timișoara.
- Teatrul Național „I.L Caragiale” din București a fost condus din 2021 până în prezent doar prin manageri interimari, numiți de Primarul General, cel mai recent manager a fost numit actorul Adrian Titieni, în 2025.
Ada Lupu Hausvater, prima persoană aleasă prin concurs după decesul lui Ion Caramitru în 2021 și în același timp, prima femeie manager al TNB, a făcut o analiză amplă asupra Teatrului Național București în proiectului pe care l-a propus comisiei de concurs și cu care a câștigat mandatul cu nota 8,60. De la modul în care sunt folosite resursele, până la distribuția actorilor, rolul pe care îl are în prezent TNB, numărul de săli și de angajați, venituri și cheltuieli – toate sunt menționate în proiectul publicat de ministerul Culturii.
Ada Hausvater scrie în proiect că „în următorul mandat, TNB va urmări să facă paşii necesari pentru a răspunde unei urgențe nationale privind gradul de evoluție a societății”
Noul manager al Teatrului Național I.L Caragiale din București spune în proiectul de viziune pe următorii 5 ani că „prelungirea stării de interimat cu aproximativ 5 ani peste limita stabilită de lege a condus la pierderea identităţii unice a celui mai important teatru al României”.
„În lipsa programului minimal, într-o perioadă de interimat ce durează de aproape cinci ani,
TNB a înregistrat o perioadă de stagnare, practicând un parcurs de platou, de funcționare inerțială, fiind, de fapt, în imposibilitatea tehnică de a face performanțe deosebite sau de a
se dezvolta. TNB a avut rolul preponderent de teatru – gazdă, iar trecerea în planul doi a
preocupării pentru promovarea actorilor și a spectacolelor teatrului a dus la demotivarea
trupei şi, pe cale de consecință, a întregului colectiv al Teatrului Naţional. La finalul acestei perioade, TNB are motoarele pornite, dar nu are pilot”.
În proiectul de management cu care a câștigat mandatul semnalează capacitatea mare a sălilor de Teatru și modul în care ar putea fi valorificate și propune variante pentru ca „TNB să depășească imaginea unui teatru închis, rigid şi să se transforme într-un ecosistem cultural vibrant, deschis publicului pe toată durata zilei”.
Pentru asta amintește de „recuperarea simbolurilor boemei locale, respectiv Lăptăria lui Enache, prin construirea imaginii TNB inclusiv ca destinație de socializare culturală”, „spațiu dedicat boemei muzicale şi literare, deschis pe acoperişul TNB, dedicat conectării oraşului cu teatrul prin evenimente cu începere la ore târzii, post-spectacol, funcționând ca loc de socializare culturală și de apropiere între spectatori şi actorii TNB”.
De asemenea, propune „schimbarea orei de începere a spectacolelor, pentru ca înainte de un spectacol să se creeze un context de socializare – timp de cafea și gustare înainte de spectacol în cafenelele – librărie Café Lecture„.
„Acestea vor fi deschise în foaierele teatrului, în parteneriat cu unul dintre lanțurile de librării din Bucureşti, sunt anticipate a deveni destinaţii de socializare culturală deschise pe toată durata zilei, cu potențial de utilizare pentru evenimente culturale (lansări de carte, dezbateri etc.), incluzând, totodată, principal loc de distribuție, apariţiile editoriale ale TNB”.
Analiza noului manager face o comparație a numărului de săli și de locuri din TNB cu toate teatrele din București:
„Trebuie remarcat faptul că cele 7 săli ale TNB însumează 2.613 de locuri. Aşadar, TNB poate reuni într-o seară în cele 7 săli de spectacol 67% din capacitatea cumulată a celorlalte instituții de teatru care se adresează aceluiaşi public”.
Ce conține proiectul de management propus de Ada Hausvater
Ada Hausvater subliniază că „TNB, în poziția de cea mai mare instituție de spectacole de teatru, îşi va dezvolta în următorul mandat rolul formator şi educativ, valorificând potenţialul acestora de voluntariat pentru pregătirea profesională”.
Amintește că instituțiile enumerate mai jos au o funcție educațională, „funcție intrinsecă a culturii”.
„TNB se află în centrul unei reţele universitare şi preuniversitare cu focus pe artele spectacolului şi artele vizuale (Universitatea Naţională de Artă Teatrală și Cinematografică, Universitatea Hyperion, Universitatea Naţională de Muzică, secția de scenografie a Facultății de Arte Decorative şi Design din cadrul Universităţii Naționale de Arte, Colegiul Naţional de Muzică „George Enescu”, Colegiul Național de Arte „Dinu Lipatti”, Liceul de Coregrafie „Floria Capsali”, Liceul de Artă Plastică „Nicolae Tonitza”, Liceul „Dimitrie Paciurea”).
Programul de voluntariat: Voluntarii (studenți din domeniile arte, comunicare şi
management) vor contribui la oferirea unei experiențe primitoare, participând activ la
acțiunile de întâmpinare şi de informare a spectatorilor, vor participa la activitățile de
digitalizare a arhivei, de monitorizare a impactului online şi vor fi implicați la nivel logistic în
diverse activităţi adiacente. Programul de voluntariat va construi o comunitate de tineri
dedicaţi, care va promova spectacolele şi actorii TNB în mediile lor familiale și în anturajul propriu, în limbajele specifice generației lor, ca voci tinere şi puternice ale TNB„.
De asemenea, proiectul concluzionează că „în acești ani de interimat, conducerile succesive ale TNB nu s-au dedicat performanţei artistice şi promovării valorilor.
Analizând informațiile disponibile, managementul interimar al TNB din ultimii ani a continuat o serie de programe elaborate anterior. Astfel, principalul program de spectacole, programul
Repertorial este„dedicat tuturor categoriilor de public”, programul tnb.edu este orientat către un public tânăr şi foarte tânăr, restul programelor fiind configurate în siajul profesional, fie că este vorba despre inițiative de educare profesională specifică, în cadrul C.C.C.T. „lon
Sava” (centrul fiind impropriu denumit „program” în mandatul interimar), fie că este vorba
despre realizarea de coproducții sau turnee (programul ,„Impreună”, respectiv „Confluenţe”), sau despre inițiative ale actorilor (programul „Uşi deschise pentru toți”).
Totodată, din informațiile disponibile, nu reiese accentul pus pe calitate, ci pe cantitate, fără o identificare clară a publicului-tintă al TNB”.
De aceea, Ada Hausvater propune studii de consum, cercetări, alte surse de informare pentru depistarea publicului țintă.
„În documentarea întreprinsă pe acest subiect, nu a fost identificat niciun studiu de consum recent care să reflecte categoriile de beneficiari ai TNB.
Cunoaşterea categoriilor de beneficiari şi dinamica acestora reprezintă elemente esențiale
în atingerea strategiei artistice. In acest sens, propunem pentru următorul mandat o serie
de vectori de acțiune, respectiv:
(a) Prezentul proiect de management prevede solicitarea realizării unui studiu de
consum la nivelul municipiului Bucureşti, propus încă de la începutul mandatului.
Realizarea acestui studiu va defini categoriile de beneficiari, profilul, calitatea, cantitatea,
precum şi gradul de interes al beneficiarului spectacolului de teatru şi al produselor culturale
adiacente, reflectând, astfel, date actualizate despre categoriile de beneficiari ale TNB şi
despre categoriile de beneficiari ale celorlalte teatre din Bucureşti.
(b) La nivelul instituției, vor fi colectate periodic informații pentru configurarea
profilului beneficiarului, precum şi pentru măsurarea gradului de satisfacție, prin
interpretarea datelor şi, totodată, prin implementarea unor cercetări de marketing aplicate
pe publicul fidel sau pe categorii de public potențial cu alte obiceiuri de consum cultural de
timp liber.
(c) Gradul de satisfacţie a beneficiarului va fi măsurat prin aplicația de achiziționare de
bilete online, cu respectarea GDPR (Regulamentul 679/2016) în colectarea datelor, prin
feedback obținut de la deținătorii cardurilor de fidelitate pentru familii, prin difuzarea de
chestionare în mediile partenerilor etc.
(d) Vor fi colectate şi analizate informațiile legate de numărul de accesări şi
vizualizări, pe categorii de vârstă, gen etc., furnizate de conturile de social media ale
TNB, precum şi aplicațiile dedicate. Aceste măsurători se vor face periodic, la intervale care
să verifice evoluțiile sau regresele.
În funcţie de variabilele identificate, rezultatele acestor cercetări vor fi analizate şi coroborate anual şi vor sta la baza strategiei de marketing pentru perioada următoare.
Cunoaşterea categoriilor de beneficiari va asigura dezvoltarea unor strategii orientate pe
categorii sociale şi profesionale, pe categorii de vârstă, luând în calcul analize cantitative şi
calitative furnizate de instituții specializate”.
Fidelizarea publicului țintă – ce piese se vor juca la TNB
„Spectacolele TNB vor gravita în jurul valorilor umanității, în jurul temelor sociale, politice,
istorice, civice importante pentru societatea de azi, antagonizată pe multiple paliere.
Textele propuse – fie piese de teatru, fie adaptări – vor sta la baza marilor spectacole construite cu trupa de actori a TNB. Paleta repertorială va cuprinde toate genurile – tragedie, comedie, dramă, satiră, teatru muzical, teatru contemporan, teatru pe titlu clasic. In următorul mandat, spectacolele TNB vor asimila întotdeauna actul cultural şi niciodată divertismentul îndoielnic.
În acest scop, echipele de creaţie care vor monta la TNB vor subscrie conceptului
TNB – teatru de conştiință, indiferent de forma de spectacol pentru care optează.
Componenta de cercetare este importantă în strategia culturală pentru TNB.
Funcţia de cercetare dramaturgică a unui teatru național reprezintă o esenţă de dezvoltare culturală și va crea noi dramaturgi, noi curente de gândire dramaturgică. Educaţia, ca etapă a cercetării, va ocupa locul principal în master-class-urile de actorie, regie, scenografie, light şi video design, tehnică de teatru etc., cu aplicabilitate în lucrul în TNB. Tot în sensul educării, strategia culturală prevede conferințe pe teme istorice, sociale, civice, psihosociale etc., O altă formulă a componentei de cercetare sunt evenimentele de spectacol senzorial de tip life experience, care vor avea loc în sălile mici și în foaiere.
Încă de la început, proiectul de management va dezvolta proiecte pe titluri importante din literatura dramatică românească şi universală, clasică și contemporană, spectacole de anvergură, evenimente de artele spectacolului, orientate înspre artele adiacente şi înspre o recuperare a istoriei teatrale.
Dacă până în prezent profilul beneficiarului a fost unul accidental, succesul de
casă bazându-se preponderent pe „cultul vedetei” și pe un public captiv fără preferințe
estetice asumate, prin noua structură de programe va fi urmărită clarificarea identităţii
beneficiarului şi fidelizarea pe categorii de vârstă, prin monitorizarea specifică a apetenței publicului pentru tradiție, respectiv pentru inovație şi pentru activare socio-culturală.
Interesul şi gradul de ocupare al proiectelor incluse în programe vor permite o cunoaştere
aplicată a grupurilor-țintă, respectiv a profilului beneficiarului.
- În sălile TNB, activitatea va fi apolitică și laică și, de asemenea, TNB nu va încheia
parteneriate cu firme de alcool sau tigări - Începând cu noul mandat, în condițiile legii, toate angajările se vor face pe perioadă determinată, în toate structurile din TNB
Soluții pentru a atrage venituri – prețurile biletelor
Ada Hausvater propune tarife între 60 și 100 de lei, cu aplicarea reducerilor legale pe categorii de beneficiari. până la ieșirea din situația de criză economică.
- a. Situația de recesiune tehnică națională şi proximitatea recesiunii economice responsabilizează TNB, cea mai mare instituție publică de spectacole din România, la a nu creşte prețurile biletelor, la prețul corect, pentru a nu fractura responsabilitatea morală, civică a Culturii, expunând publicul la a nu-şi permite să vadă spectacolele TNB.
Până la ieşirea din această criză economică, în respectul misiunii publice şi a dreptului constituțional la Cultură, proiectul de management pentru următorul mandat propune ca TNB să situeze tarifele generale între 100 lei și 60 de lei, cu aplicarea reducerilor legale pe categorii de beneficiari.
Premierele vor oferi un tarif preferențial cu un maxim de 160 de lei pentru locurile cu cea mai bună vizibilitate, cărora li se vor aplica reducerile legale.
Propunem creşterea cu 10% a veniturilor proprii realizate din activitatea de bază, prin
strategia de marketing din biletele vândute pentru spectacolele TNB, programate la sediu,
prin:
- stabilirea unui tarif diferenţiat şi flexibil al biletelor;
- implementarea unei reduceri de tarif pentru grupuri;
- crearea unui pachet de facilități dedicat familiilor;
- planificare diferențiată și personalizată;
- digitalizarea sistemului de ticketing prin implementarea unui soft integrat
TNB ca destinație
„Prin strategia de marketing, proiectul de management urmăreşte ca TNB să depășească imaginea unui teatru închis, rigid şi să se transforme într-un ecosistem cultural vibrant, deschis publicului pe toată durata zilei, prin:
- explorarea clădirii şi a istoriei TNB în cadrul evenimentelor expoziționale şi artistice
organizate în cadrul Galeriei Tunelul timpului, în siajul spectacolelor de teatru, cu
elemente specifice, care dau informații despre spectacole, actori, istoria TNB etc., în
forme artistice;
- recuperarea simbolurilor boemei locale, respectiv Lăptăria lui Enache, prin construirea imaginii TNB inclusiv ca destinație de socializare culturală, integrând toate
artele în cadrul concertelor, al evenimentelor de tip performance şi al altor evenimente
sincretice, precum şi ca spațiu de socializare într-un cadru deopotrivă relaxat şi elevat
cultural la cafenelele-librărie Café Lecture; - schimbarea orei de începere a spectacolelor, în urma unei analize a oportunității, în
vederea optimizării participării la spectacole prin crearea unui context de socializare –
timp de cafea și gustare înainte de spectacol în cafenelele – librărie Café Lecture, în
spaţiul de catering din foaier sau în restaurantele din incintă și, de asemenea, în vederea particularizării spectacolelor TNB în raport cu oferta de spectacole din Bucureşti. - TNB va deveni astfel o destinație esențială atât pentru rezidenți, cât și pentru turişti, oferind experienţe artistice şi culturale continue în sălile sale de spectacol și în spațiile adiacente
TNB în Online
Proiectul de management propune pentru mandatul următor să se conecteze prioritar cu publicul modern, pe site-ul www.tnb.ro şi pe canalele proprii de Facebook, Instagram şi YouTube, în vederea afirmării şi consolidării identitare, după cum urmează:
- campanii online de storytelling, aducând actorii şi culisele mai aproape de spectatori,
prin realizarea şi difuzarea online a unor serii de videoclipuri scurte cu actorii din
distribuțiile spectacolelor în lucru, descriind poveşti din culise şi foarte scurte
secvențe despre povestea și personajul interpretat şi adresând invitația la spectacolul
în care joасă; - invitarea unor creatori de conținut online la repetiții și vizionări ale spectacolelor
pentru a genera conținut de tip behind the scenes”, cu concentrare pe actorii TNB,
precum şi recenzii live; - actualizarea şi optimizarea site-ului;
- lansarea bibliotecii digitale de teatru contemporan din cadrul Bibliotecii, accesibilă
prin abonament etc.
Concluzii despre folosirea sălilor și distribuția actorilor în piese
„O parte importantă a actorilor TNB este recunoscută din spectacole independente, dintre care unele se joacă chiar pe scenele TNB, din emisiuni televizate, reclame, seriale filme, ceea ce înseamnă că strategia artistică a TNB este lacunară, nereuşind construiască actorilor săi și teatrului, în ansamblu, o identitate puternică şi unică, la nivelul celei mai importante scene ale țării.
În ceea ce priveşte repertoriul, analiza reflectă faptul că strategia artistică nu a urmărit prin
titlurile alese pentru montare să dezvolte trupa angajată, deşi trupa artistică a fost completată, totalizând 84 de actori angajați. Aceştia nu se regăsesc conceptualizat în
distribuțiile spectacolelor TNB, au fost distribuiţi în acelaşi tip de roluri, iar evoluția lor nu
este vizibilă, ceea ce reflectă o lipsă de sănătate instituțională.
În sfârşit, utilizarea celor şapte săli de spectacol, a facilităților şi a spațiilor adiacente
acestora pare dezordonată, necorelată în interiorul unei strategii individualizate în interiorul strategiei culturale a instituției. Cele mai utilizate săli sunt Sala Mare, Sala Studio, Sala Atelier şi Sala Pictură, în vreme ce Sala Media şi Sala Mică sunt utilizate ocazional în cadrul a două programe, iar Sala Amfiteatru este funcţională doar pe perioada verii, fără a avea nu repertoriu dedicat. De altfel, sălile nu au un profil identificat şi eficient în dezvoltarea TNB”.
Propuneri:
În baza acestor direcţii de dezvoltare, TNB articulează următoarele formule strategice:
- spectacole de mare anvergură artistică;
- mari titluri cu linii de forță socială, istorică și civică din literatura dramatică și epіcă;
- mari actori români;
- cercetare teatrală şi dramaturgică;
- educare prin teatru;
- adresabilitate culturală extinsă ca hub cultural;
- integrarea noilor tehnologii;
- proiecte și evenimente culturale interdisciplinare;
- apariții editoriale cu profil teatral;
- platformă de mobilitate teatrală;
- aderarea la rețele europene;
- pepiniera artistică;
- ludoteca;
- galeria Tunelul timpului
- cafenelele-librării Café Lecture;
- Lăptăria lui Enache;
- memorialistică TNB
- implicarea mediului de afaceri
- campanii de promovare
- spectacole – atelier;
- accesibilitate și incluziune;
- digitalizare (implementarea de softuri integrate, pe domenii de activitate);
- coproducții;
- circulația spectacolelor.
Despre Ada Hausvater, potrivit CV-ul său:
Conferențiar universitar, regizor, manager Teatrul Național Timişoara din 2005.
- a construit două noi săli de teatru în Timișoara – Sala 2, cu 250 de locuri
și Studio 5, cu 50 de locuri - a inclus Teatrul Național în circuitul cultural european prin afilierea și participarea la rețele teatrale europene (Atelier Européen de la Traduction, European Theatre Convention, organizarea întîlnirii europene a rețelei The Fence)
- organizează anual festivalul internațional de teatru din Timișoara – FESTFDR (Festivalul European al Spectacolului Timișoara – Festival al Dramaturgiei Românești)
- a direcționat repertoriul Naționalului spre dramaturgia contemporană și spre formele contemporane de expresie artistică
- a pus bazele construirii Fabricii de decoruri, prima linie profesională de producție de decoruri din România